Zaměstnanci jako "interní" zákazníci

Je-li podnikatel rozvážný a má vizi, pak by měl pečlivě posuzovat investice nejen z hlediska finančního, ale předvš...


Je-li podnikatel rozvážný a má vizi, pak by měl pečlivě posuzovat investice
nejen z hlediska finančního, ale předvším z hlediska lidského faktoru. Měl by
si uvědomit, že zaměstnanci nejsou jeho otroky, ale fakticky vzato vlastně jeho
zákazníky.
Jde v podstatě o svérázný druh marketingu, možno říci "nového marketingu" v
personální práci. Tento interní proces vede k průlomu v systému řízení a
radikálně mění myšlení, chování a hodnoty, které podněcují jak zaměstnavatele k
novému způsobu řízení ve formě spolurozhodování a spoluodpovědnosti s lidmi
svého týmu, tak i samotného zaměstnance. To se nakonec promítá i do jeho vůle
zůstat věrný firemním barvám a odvádět kvalitnější výkony.
Všimněme si v této souvislosti jednoho poučného a nyní velmi aktuálního trendu,
který tkví ve skutečnosti, že stále častěji si zákazníci vybírají k uspokojení
svých potřeb dodavatelské firmy zejména podle lidí, s nimiž zde přicházejí do
obchodního kontaktu. Například již celá řada cestujících si nekupuje letenku té
či oné letecké společnosti jen kvůli technické dokonalosti jejích letounů, nebo
výběru jídel a pití na jejich palubách, či informacím, že "tam" při dálkových
letech promítají zajímavé filmy. Chtějí cestovat s takovou leteckou společností
především z toho důvodu, že její pracovníci od kapitána až po stevardku jsou
nejen výtečnými profesionály, ale především lidmi, kteří mají rádi svou práci.
Ano, to je nesmírně velké plus v boji s každou konkurencí a nakonec i v boji o
každého zákazníka ať už jde o skutečného, tedy cílového, nebo o firemního
zaměstnance. Podnikatelé, ředitelé a prostě vůbec všichni progresivní vedoucí
manažeři, kteří zastávají tuto filozofii "nového marketingu", dobře chápou, že
když budou inspirovat své zaměstnance říkejme jim pro tento případ "interní
zákazníci" takovými způsoby jednání a takovou formou své víry v úspěch firmy,
že se to všem vyplatí.
Co takhle outsourcing
Pak se objevuje ještě jedna, dnes stále častější varianta "nového marketingu",
v personální a řídicí práci, která chápe i sám proces outsourcingu jako
najímání "externích zákazníků". Jde o najímání lidí nebo celých firem k práci
na přechodnou dobu, nebo jen ke splnění určitého úkolu, obvykle složitého a
vzhledem k firemním nákladům velmi náročného. Tomuto procesu ovšem nezřídka
předchází i taková procedura, že firma, která si takto najímá externisty,
předtím fakticky zruší celé oddělení nebo celý obor, který se právě takovou
problematikou zabývá. Jinak řečeno: firma ušetří na udržování stavu personálu,
jehož práci vykonají externisté. Vedoucí manažeři společností k metodě
outsourcingu přistupují hlavně u složitějších akcí s přesvědčením, že jde sice
o krátkodobé, ale výhodné opatření, které jim ušetří čas a náklady při
zaškolování lidí na nové technologie, stejně jako daně, sociální a pojišťovací
poplatky a podobně. Existují i případy, kdy jsou podobným způsobem najímáni i
samotní manažeři a organizátoři výroby a to na smluvním základě. Vedení firem
bývá v převážné většině spokojeno, protože tito "sezónní profesionálové" mohou
splnit kritické role v kritických okamžicích jejich podniku a tak vydatnou
měrou pomoci vyřešit aktuální problémy.
Hledá se expert
Někdy se ovšem stává, že se z takové zmíněné krátkodobé záležitosti vyvine
trvalý zaměstnanecký poměr. Za příklad si můžeme vzít společnost Richards
Corporation. Její majitel, Stan Richards, se ocitl před dilematem, když mu
hrozil krach, neboť se trvale zaměřil na americký zbrojní průmysl, který začal
v některých oblastech také "zeštíhlovat". V Richardsově případu šlo konkrétně o
to, že jeho firma produkovala přístroje sloužící armádě k vyhodnocování zpráv
průzkumu, o které už vojáci přestali mít zájem. A tak se Richards vrhl na úplně
nový obor koupil firmu, která měla ve svém výrobním programu kávovary, ledničky
a mikrovlnné ohřívací trouby do letadel. Zdánlivě dobrý tah vystřídaly
problémy, neboť Richards byl v civilním resortu absolutně nezkušený.
"Nakonec jsme dospěli k názoru, že to, co potřebujeme nejvíce, je výchova nás
samotných, tedy manažerů všech stupňů, k tomu, abychom pochopili novou realitu
a novou hru, v níž jsme se ocitli," řekl Stan Richards a dodal: "A tak jsme se
do toho pustili a brzy jsme zjistili, že potřebujeme skutečného experta a to
nikoliv externistu, ale na plný úvazek a to velmi rychle."
Hledání takového odborníka nebylo nijak snadné, ale nakonec firma uspěla a
najala člověka, který v branži působil asi 30 let. Vůbec přitom nešlo o to, že
už nepatřil mezi mladou krev, která se dnes všude tvrdě a nesmlouvavě vyžaduje,
ale o to, že dokonale rozuměl obchodu.
Tento případ ukázal i na jiné zajímavé momenty. Vyšlo totiž najevo, že ani
samotný outsourcing ještě nemusí být vždy levnější záležitostí než využívání
práce "klasických" zaměstnanců. Experti si jsou velmi dobře vědomi situace a
požadují mnohem vyšší nástupní platy, než mají jim na roveň postavení stálí
manažeři. Richards musel samozřejmě experta rovněž dobře zaplatit, neměl na
vybranou, protože jeho zboží bylo neprodejné, zatímco po nástupu dotyčného
specialisty se situace začala postupně lepšit. Svědčí o tom opravdu razantní
nárůst objemu prodeje o 30 % za rok, stejně jako skutečnost, že Richards pak
mohl zvýšit počet zaměstnanců ze 30 na 50. Jaké z toho všeho asi může plynout
poučení? Co je tedy výhodnější? Manažer na přechodnou dobu, nebo "nastálo"?
"Interní zákazník" nebo "externí zákazník"?
"Předtím než společnost najme dočasného manažera," říká Stan Richards, "měla by
si ujasnit, co vlastně chce dosáhnout a jakého odborníka skutečně potřebuje,
pokud ho vůbec potřebuje. Když najímáte někoho jen na krátké období, pak
potřebujete, aby se výsledky dostavily co nejdříve. Ale pozor na to, co v
takovém případě kupujete."
0 2117 / jafn









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.