Způsoby interní komunikace

V epoše překotného vzestupu informačních technologií je produktivita práce přímo úměrná kvalitě komunikace uvnit


V epoše překotného vzestupu informačních technologií je produktivita práce
přímo úměrná kvalitě komunikace uvnitř firmy i navenek. Zisk není možný bez
kvalifikované práce a ta se zase neobejde bez vzájemné a hlavně plynulé výměny
informací.
S růstem velikosti firmy samozřejmě narůstá i složitost všech produktivních
procesů, a tedy i propustnosti informačních kanálů. Lidé postupně ztrácejí
přehled o práci druhých. Slábnoucí nebo vůbec chybějící orientace je vlastně
nejvíce demotivujícím činitelem v každé lidské činnosti. Co říkají zkušenosti
ze světa?
Vezměme si kupříkladu marketingovou a obchodní firmu Norman Howe & Associates z
kalifornské Pasadeny. Její generální ředitel Norman Howe se již delší dobu
snaží čelit právě shora uvedenému nebezpečí zahlcení vnitrofiremního
informačního toku, spojeného se ztrátou přehledu. Proto razí zásadu, že je
třeba nechat lidem prostor k fantazii, s jakou by bylo možno zlepšovat interní
komunikaci, vzájemné poznávání sebe samých i úkolů a jejich plnění. Uvítal
návrh vzešlý z řad zaměstnanců, aby se každý týden sestavoval soupis, který
dostal název "Udělat-Uděláno". Již tyto pojmy symbolizují vytyčení úkolů a
jejich plnění. Lidé si sami do své rubriky napíší, jak si nejlépe představují
svůj postup. Každé pondělí je tento seznam vyhlášen. A každý den se pak u
společného oběda, který trvá hodinu, může každý vyjádřit k tomu, co udělal a
hlavně jaké měl přitom problémy. Často se stává, že se k tomu, co řekl jeden
pracovník, vyjadřují vedoucí pracovníci i jednotliví členové týmu.
"Lidem se přitom dostává komplexnějšího pohledu na to, co se u firmy děje,"
říká Norman Howe a dodává: "V tomto procesu výměny názorů která ovšem musí být
naprosto otevřená a neformální, protože nejde o žádnou výrobní poradu, nýbrž o
debatu při obědě lze získávat skutečné hodnoty, neboť se vlastně jedná o
nejpřirozenější způsob výměny informací v týmu, a tím i týmového zvyšování
kvalifikace."

Firemní ročenka
U řady firem se takový systém týmové spolupráce na zajištění volného toku
informací promítá do sestavování firemní ročenky. Například ve společnosti Copy
America se sídlem v Clevelandu ve státě Ohio, jež má 110 zaměstnanců, kteří se
přirozeně nemohou nikdy všichni poznat, založili zajímavou a jistě účelnou
tradici. Každým rokem totiž vydávají knihu, kterou si píší sami pracovníci a
která je pak vystavena tak dlouho a na takovém místě, aby se s ní mohl každý
seznámit. Autoři tedy všichni zaměstnanci od dělníků až po vedoucí manažery zde
vlastně odpovídají na otázky, které se týkají jejich oblíbeného druhu hudby,
představ o ideálním víkendu, největšího životního cíle i nějaké pozoruhodné
příhody z dětství a podobně. Teprve po této čistě subjektivní části, jejímž
cílem je ukázat pracovníka jako člověka v jeho rozmanité a neopakovatelné
podobě, následuje to, co by možná jiný podnikatel raději viděl hned na prvním
místě. Tedy vyjádření vlastního vztahu k práci a k firmě. O tom, jak takové
pasáže vypadají, nejlépe svědčí tematické názvy odstavců: "Co se mi skutečně
líbí na mé práci", "Má role při práci v týmu", "Jak bych zlepšil pracovní
prostředí, kdybych byl šéfem" apod. Každý pracovník má v této knize vyhrazenu
jednu stránku, kde je umístěna i jeho fotografie. Tato firemní ročenka je
rovněž předváděna zákazníkům a dalším návštěvám.

Rychlá odezva
Jestliže taková ročenka je záležitostí, kdy se pracovníci vyjadřují k osobní i
firemní problematice jedenkrát ročně, pak samozřejmě existují i způsoby, jak se
mohou tito zaměstnanci toho či onoho podniku vyslovovat k různým otázkám své
práce mnohem rychleji a častěji. Dokazuje to například dnes již běžná praxe
firmy Indus Group ze San Franciska, která se zabývá produkcí softwaru pro
řízení průmyslových společností. Každému z jejích 250 zaměstnanců je totiž dána
možnost, aby se vždy v pátek cestou elektronické pošty vyslovil k aktuálním
záležitostem, jak sám hodnotí svoji práci v uplynulém týdnu, jaké má plány na
příští týden, jaké očekává překážky i jaké má návrhy na jejich překonání,
případně zda žádá o pomoc nadřízeného nebo kolegy v týmu. Takové sdělení od
každého pracovníka je pak dostupné všem zaměstnancům v elektronickém bulletinu
firmy. Může se stát, že nikoli každý čte všechno, co druzí napsali. Avšak jeden
muž z vedení firmy pročítá poctivě všechny tyto informace. Jmenuje se Bob
Felton a je zde ředitelem. Tento muž ovšem razí zásadu, že úkolem manažera není
v tomto případě jen "si něco pročíst" a "nechat si to pro sebe", nýbrž že je
povinen lidem odpovídat. Bob Felton tvrdí, že při dynamice práce by se nikdy
nedověděl o lidech, o jejich názorech, bolestech i předsevzetích, kdyby
neexistoval tento systém "pátečních dopisů". A jak říká, sám na ně také
odpovídá. Elektronicky i osobně. Za dobu existence tohoto systému se nejen
zlepšily mezilidské vztahy ve firmě, ale zvýšila se i její produktivita a zisky.
Zkušenosti z práce mnoha amerických firem ukazují, že existují ještě i další
způsoby, jak posilovat vyšší úroveň znalostí a dovedností zaměstnanců a tím i
jejich vyšší výkonnost cestou dokonalejší komunikace. Jeden z nich tkví v
systematickém školení zaměstnanců ve zdokonalovacích kurzech, které si samy
firmy organizují v těch oborech, kde dělníci a další zaměstnanci přicházejí do
styku s nejmodernějšími stroji, přístroji a systémy. Když David Brennan, šéf
velkého konglomerátu 17 menších firem v Akronu ve státě Wisconsin zapojených do
výroby počítačů, před několika lety zjistil, že více než 30 % jeho zaměstnanců
nezvládá základní pojmy spojené s přílivem nové počítačové technologie, rozhodl
se pro intenzivní školení těchto lidí. Dvě hodiny týdně se jeho zaměstnanci učí
v pracovní době po dobu tří let "látku" týkající se nové techniky. Za uplynulé
tři roky se tak ve čtyřech podnicích zvýšila produktivita až o celých 50 %.
1 0763 / pen









Komentáře
K tomuto článku není připojena žádná diskuze, nebo byla zakázána.