TOP IT osobnost: Martin Hladík

Naplňují ho nové výzvy a inovace. Proto nevydrží dlouho dělat stejnou a už vůbec ne monotónní práci. Působení v poradenství tak jeho preference naplňuje.

„Projekty, které řešíme pro naše klienty, nové výzvy přinášejí neustále,“ vysvětluje Martin Hladík, který má více než dvacet let zkušeností s IT projekty. Posledních jedenáct let působil na manažerských pozicích, začínal přitom jako programátor. Odborně se zaměřuje na oblast řízení změn v organizaci, projektové řízení, agilní přístupy a architekturu podniku. Také se věnoval zavádění nových procesů v IT. V KPMG vede tým Technology a odpovídá za dodávku a podporu velkých projektů.

„V minulosti jsem nudu řešil změnou zaměstnání, nebo také vlastním podnikáním. Například před dvaceti lety jsem s parťákem založil firmu, která doposud vyrobila weby a poskytuje hosting více než 3 000 zákazníků. Poté jsem chtěl rozjet platformu pro rozvoj inovací. To se nepovedlo, ale získal jsem tím cenné zkušenosti a ponaučení, jak příště postupovat lépe,“ popisuje životní dráhu Martin Hladík. Mezi jeho záliby patří poznávání vína. Dříve měl dokonce vlastní blog a zkoušel rozjet aplikaci na hodnocení vín (takové české ViVino).

Pro zlepšení pracovních výkonů už nepoužívá kouče, kdysi ho měl, ale po několika setkáních přestal vnímat jeho přidanou hodnotu. „Daleko více ocením zpětnou vazbu od kolegů a zákazníků. Nebo diskuzi o zkušenostech s lidmi, kteří je skutečně prožili.“ Znalosti čerpá studiem odborných publikací ze zahraničí.

Připouští, že současné pracovní tempo je dlouhodobě neudržitelné, a také že neví, jak vlastní work-life balance ideálně řešit. Je toho názoru, že mu pomáhá pravidelný běh, s nímž začal před třemi roky a který mu lékař po operaci kolene rozhodně nedoporučil. K relaxaci mu pomáhá i smích. Za zaručený tip považuje třeba Járu Cimrmana. Také holduje turistice. Přípravě na sepsání podkladů tohoto představení předcházelo 140 kilometrů na Kypru.

Za hlavní motivátor považuje náplň práce, kterou motivuje sebe i kolegy. Demotivátor v podobě biče nepoužívá. Přiznává však, že někdy se spolupráce bez ostřejší výměny názorů neobejde. Z doby pandemie ho překvapilo, že i velké a složité projekty lze uskutečnit ve virtuálním prostředí za pomoci správných technologií i pracovních týmů.

Vlastní budoucnost vidí v KPMG, kde by se rád nadále věnoval postupující digitalizaci organizací. Věří v proměnu tradičních firem v technologické hvězdy. Kromě adopce nových technologií ho zajímá technologiemi způsobená změna byznys modelů a celkově budoucí fungování těchto firem. Své znalosti se zájmem předává vysokoškolským studentům.

Rozhovor s Martinem Hladíkem

IT musí mít otevřené dveře do byznysu

Máte zkušenosti z technologických i poradenských firem. Jak byste ta prostředí porovnal?

Dlouho jsem dělal pro společnosti, které implementují velká softwarová řešení pro významné organizace. Myslím si, že od konce devadesátých let nastaly dvě změny. Standardizovalo se, jak se velké implementace dělají. Už to není taková anarchie, ale zároveň se ztratila motivace hledat další zlepšení. Současně dodavatelské firmy začaly velkou část svých služeb řešit formou bodyshoppingu, a tím pádem nemají kontrolu nad přidanou hodnotou. U mnohých to vedlo k tomu, že do značné míry přišly o schopnost inovovat své služby. Proti tomu je consulting trvale pod tlakem inovací, pod tlakem zákazníků, kteří očekávají, že přineseme něco nového, inspirujícího.

Vidíte ještě nějaké rozdíly?

Technologické firmy mají uzavřený přístup do byznysu velkých firem. Byznys se s nimi nebaví, takže těžko chápou, co skutečně potřebuje. Konzultační společnosti mají přístup do byznysu automaticky a chápou, co potřebuje. Technologickým firmám by pomohlo, kdyby s byznysem nebo konzultačními organizacemi víc spolupracovaly.

Vidíte určitý trend, že by se dané rozdíly stíraly? Konzultanti víc programují a ajťáci víc radí?

Jednoznačně. Většina se o to snaží. Sám jsem zkoušel consulting v IT firmě neúspěšně rozjet. Vidím na trhu řadu IT společností, které se o to snaží dodnes, ale nevidím tam výrazný úspěch. Na druhou stranu konzultační firmy rozjíždějí dodávky IT projektů a šance uspět je, myslím, větší. Je to vidět v zahraničí, a i my v KPMG už máme nějaké první úspěchy.

Máte doktorát v „řízení změn“. Na co jste během studia a praxe přišel?

Vždycky mě u velkých IT projektů, které byly často podstatnou součástí zásadních změn, zajímaly dopady na byznys, takže hlavní motiv byl propojit tyto dva světy. A na co jsem přišel? Velká část projektů, i když se to v boardroomech nepřipouští, končí špatně, respektive nenaplňuje očekávání. Jak z pohledu přínosů, tak nákladů a času. Zajímavé je, že transformace víc postavené na IT mají nižší úspěšnost. A pak se ukazuje, že seniorní management nemá praktickou zkušenost s transformacemi, spoléhá na specialisty a kvůli tomu nemá kontrolu. Změny navíc nejsou jen technokratické nebo organizační, ale jsou zasazené do sociální roviny. A proto musí management hrát roli lídra změny a tu hraje většinou jen částečně. Velkou změnu nelze dělat bez nejvyššího šéfa.