Týmová spolupráce v novém hávu (2.)

Pokračování včerejšího článku...

Nástroje pro sociální sítě
Takové nástroje jako podnikové wikis či firemní znalostní portály jsou pod kontrolou společnosti, ale široce používané osobní nástroje sociálních sítí, jako je Facebook nebo bezplatné systémy IM, už nikoli. Na jedné straně vidí zaměstnavatelé výhody těchto veřejně dostupných komunikačních nástrojů, ale na straně druhé mají obavy.

„Zaměstnavatelé mohou tyto nástroje zablokovat, ale mne spíše zajímá jejich zabezpečení a případný únik důvěrných informací,“ uvedl Ivan Tang, viceprezident pro prodej společnosti CPCNet.

Tang totiž vidí obrovské výhody přinášené těmito aplikacemi sociálních sítí. „Interakce přes bezplatné IM je neformální. V takových situacích zákazníci častěji předají své názory našemu prodejnímu personálu,“ uvádí Tang. „Kromě toho zprávy IM umožňují obchodníkům kontaktovat více než jednoho zákazníka najednou.“

Poznamenává však, že CPCNet nemá v současnosti žádné plány k oficiálnímu nasazení těchto nástrojů. „V tuto chvíli nemáme žádné plány na použití nástrojů, jako jsou diskusní fóra nebo portál  YouTube, k propagaci našich produktů.“

Podle Shenové zase společnost Towngas použití veřejně dostupných sociálních sítí v práci nezakazuje, avšak ani nedoporučuje. „V určité míře tyto nástroje přinášejí užitek,“ uvádí Shenová. „Marketingové týmy je mohou použít k širšímu záběru marketingu a zaměstnanci jsou schopni rychleji komunikovat interně i externě. Je však těžké zjistit jejich zneužití pro osobní účely, což má zpravidla vliv na celkovou produktivitu práce.“

Tato společnost má plán na standardizaci svých nástrojů pro Web 2.0. Podle Shenové zkouší Towngas on-line konferenční nástroje, jako je WebEx od firmy Cisco Systems.

Potřebnost kulturních změn
„Navzdory svým výhodám jsou nástroje pro spolupráci týmů v určité míře odmítány kvůli stále přetrvávající oblibě osobních setkání,“ uvádí Chong Win Lee, generální ředitel divizí Unified Communications a Contact Centers společnosti Nortel.

„Plnohodnotné semináře stále provádíme u zákazníků, protože se chtějí s námi setkávat osobně,“ uvedl Lee. „To se však postupně změní. Podívejme se na třeba na e-learning před pěti až deseti lety, kdy se tato metoda výuky setkala u veřejnosti s poměrně značnou nelibostí. A dnes jsou lidé ochotni dát tomu způsobu vzdělávání mnohem větší šanci.“

Odmítnutí také pochází z nedostatku připravenosti sdílet znalosti. „Lidé nejsou zvyklí sdílet znalosti,“ vysvětluje Tony Lee, manažer produktů Lotus v IBM. „Lidé potřebují školení, aby pochopili výhody sdílení znalostí.“

V IBM proběhla setkání zaměřená na inovaci a personál byl při nich povzbuzován ke sdílení svých nápadů a názorů. „Na každém z těchto setkání podporovaném vedoucími pracovníky předkládali zaměstnanci v rámci vymezeného času své nápady k danému tématu. Za nejlepší nápady byly odměny,“ uvádí Lee. „Další kulturní změnou, která musí v této souvislosti proběhnout, je vnímání produktivity a nákladů managementem,“ popisuje Lee z IBM.

Ten  totiž vysledoval, že někteří manažeři nespojují náklady s produktivitou zaměstnanců. „Nezajímají se o to, kolik hodin jste strávili nad určitou úlohou,“ říká Lee. „Pokud jste ji dokončili, je to v pořádku. Prostě nejsou schopni pochopit, že když některé nástroje dokážou čas vynaložený na úlohu zkrátit, zvýší se  produktivita a ve výsledku se ušetří příslušné náklady.“

Přehlížené náklady
Jedním z cílů nasazení nástrojů pro týmovou spolupráci je bezesporu úspora nákladů. Ty se však velmi liší v závislosti na typu použitého softwaru. Podle Michaela Yua, ředitele síťových služeb společnosti HP, patří náklady na školení mezi často opomíjené položky.

Snížení nově vzniklého bezpečnostního rizika je dalším přehlíženým nákladem. „Při použití systémů pro spolupráci potřebují podniky nasadit nástroje pro ochranu svých sítí a infrastruktury,“ zdůrazňuje Yu.

Podle Leeho z Nortelu existují také náklady související s nadměrnou spoluprácí. „Programy pro týmovou komunikaci velmi usnadňují porady s mnoha účastníky, ale lidé někdy mohou přehnat organizaci a začnou být kontraproduktivní a jejich schopnost reagovat se snižuje – kvůli tomu pak ztrácejí obchodní příležitosti.“
Ho ze společnosti Cisco radí podnikům při výběru a zprovozňování systémů pro skupinovou spolupráci dobře plánovat, aby se přehlížené náklady snížily. „Při nesystematickém přístupu je třeba vysokých nákladů, když vznikne potřeba integrovat v pozdější fázi další nástroje,“ vysvětluje.

Řízení managementem
„Současní vrcholoví manažeři už pokročilé nástroje pro týmovou spolupráci odmítají méně, nicméně sami se musejí ujmout vedení, aby jejich nasazení řídili. Vrcholoví manažeři by měli usilovat o odstranění bariér vytvořených existencí různých podnikových oddělení,“ uvádí Lee z IBM.

„Například pobočky umístěné v různých lokalitách patřící stejné společnosti nemusejí vůbec vědět o nejlepších postupech použitých jen v jedné z nich,“ osvětluje Lee. „Top manažeři mohou takový už osvědčený postup podpořit a zařídit jeho použití i v ostatních lokalitách. To samé se týká nasazování nástrojů pro spolupráci.“

Když management podporuje použití zmíněných pokročilých komunikačních systémů, má firma také větší šanci, že bude přitažlivá pro špičkové mladé talenty. „Mladí absolventi vysokých škol používali nástroje Webu 2.0 už dlouho a očekávají použití podobných nástrojů i pro usnadnění práce ve svém zaměstnání,“ tvrdí Aritová.

Pracoviště IT také hraje svou roli v řízení fáze, kdy se přijímají nástroje pro týmovou spolupráci. Podle Lamové z IDC k tomu mají IT profesionálové v tomto směru velmi dobré předpoklady. “Oddělení IT podporuje a vytváří aplikace k zajištění každodenního provozu,“ říká Lamová. “Mohou poskytnout pohled z ptačí perspektivy na ty oblasti nebo podniková oddělení, které potřebují zlepšení, a následně doporučit technologii k podpoře kooperace v týmech,“ vysvětluje dále Lamová.

„Aby však mohla oddělení IT efektivně ovlivnit přijetí, musejí dobře chápat podnikové procesy v celé společnosti a úzce spolupracovat s dalšími odděleními ve firmě. Také by měla mít iniciativního vedoucího,“ uzavírá Lamová.