Nenechte své aplikace zestárnout

Úspěch firmy však dnes závisí především na tom, že IT je trvale v souladu s individuálními obchodními procesy a stále se rozvíjí, což tradiční model poskytování IT služeb z principu neřeší. Ke sladění zčásti protichůdných nároků obchodních procesů na kvalitu IT služeb je neodmyslitelná souhrnná strategie IT. Rozhodujícími faktory úspěšnosti a nákladů jsou zvláště provoz a údržba aplikací.

Kromě snižování nákladů a transparentnosti jsou zapotřebí především zachování či zvyšování kvality služby, schopnost pružné reakce na procesní a organizační změny, zajištění spolehlivosti a dostupnosti aplikace, jakož i bezpečnost aplikací a dat.

A zatímco tyto nároky musejí být zvládány s omezeným rozpočtem, přičemž jejichž počet roste stejně jako enormní komplexnost značně heterogenních IT prostředí, odpovědní pracovníci stojí před problémem, kdy původní řešení jen obtížně rozšiřovat. Navíc velké investice do nových zdrojů a technologií lze dnes jen těžko realizovat. Přitom je stále obtížnější zajistit a udržet erudovaný interní tým, který by byl dostatečně pružný a dokázal se starat o dosavadní i o nové aplikace.

Pozice služeb AMM
Pružnou a bezpečnou cestu, jak této výzvě čelit, nabízejí především služby pro modernizaci aplikací, které úzce navazují na tradiční služby správy aplikací (obvykle označované jako application management, application modernization nebo souhrnně jako application management and modernization, tedy AMM).

Obrázek 1 ukazuje, jak lze služby typu AMM chápat jako stavební kámen rozsáhlé modernizace, přičemž váha kladená na snižování nákladů a zvyšování obratu na straně jedné a technologickým a obchodním pohledem na straně druhé se může měnit. Industrializace výkonnosti je ale pouhým začátkem. V popředí jsou především řádná strategie správy zdrojů a řízení dodavatelů. Přitom jde o to, jaké kontrakty by bylo zapotřebí interně optimalizovat a jaké služby poskytovat.

Možnosti úspor optimalizace kontraktů tak lze dosáhnout konsolidací současných smluv v rámci strategie řízení zdrojů. Zatímco mezinárodní a velmi velký podnik je schopen provozovat vlastní globální síť dodavatelů, je takové řešení pro většinu ostatních organizací příliš složité. Zmíněný nadnárodní subjekt přitom profituje ze standardizace a konsolidace procesů a služeb poskytovatele, který přebírá smluvní zodpovědnost za pevně stanovené doby běhu a výdaje. Kromě nižších výrobních nákladů se efektivním poskytováním služeb snižují jednotkové náklady.

V podniku přitom mohou zůstat důležitá aktiva jako know-how a zodpovědnost za aplikace. V ideálním případě organizace dosahují správou aplikací výsledku, že se zlepšuje kvalita procesů a každodenní práce a že současně klesají náklady na vývoj, další rozvoj, péči a rozvoj a údržbu aplikací.

Další možnosti nabízí konsolidace samotného předmětu poskytování služeb, čili uživatelského prostředí. Při tom jsou do centrálních systémů převáděny kupříkladu nadbytečné aplikace, middleware, databanky atd. Tak jsou omezovány „jednotky“, ve kterých musí být služby provozovány. Tato opatření, jako je třeba konsolidace instancí SAP, mají obchodní zaměření, protože se projevují v procesním prostředí. Pomáhají v něm snižovat náklady, je však k nim třeba přistupovat současně s odbornými oblastmi.

Aby IT dosahovalo vyšších výnosů, musí následovat transformace obchodu a ICT. Z hlediska péče o aplikace zde zajisté existují další možnosti: ústředním tématem je těsná integrace procesů ITIL napříč různými poskytovateli služeb s celosvětovou působností.

Přípravná část
Šéf firemního IT by si měl mimo jiné neustále klást otázky typu: Jakou měrou podporují mé aplikace relevantní obchodní procesy?  Jsou současné aplikace na nejnovější úrovni? Neprovozují se systémy, které již podnik nepotřebuje? Jak dlouho trvají změnové procesy?  Jak budou aplikace vypadat v budoucnosti? Jakého užitku může podnik prokazatelně dosáhnout?

Na počátku je třeba nejprve provést srovnávací analýzu nákladů na služby, kvalitu služeb a uživatelské spokojenosti. Takto jsou podchyceny nejdůležitější údaje a ukazatele. Po vyvození hrubého souboru opatření musejí být následně analyzovány všechny aspekty, tzn. aplikační procesy, transparentnost služeb a přizpůsobivost ohledně aplikací a závislých obchodních procesů. Je přitom třeba rozlišovat mezi základními procesy (například sklad) a podpůrnými procesy (třeba  vystavování osvědčení zaměstnancům). Rozlišování má význam pro pozdější stanovení ukazatelů KPI (Key Performance Indicators) a SLA.

Nyní může být určena vhodnost příslušných aplikací pro obchod a provedeno obchodně zaměřené upřednostnění procesů a projektových opatření a poté hrubé šetření všech kvantifikovatelných požadavků na službu (uživatelé, systémy, doby podpory atd.) existující organizace služeb a smlouvy o jejich poskytování, jakož i evidence operativních pracovních procesů (procesy, rozhraní) a rámcových podmínek.

Jsou-li tedy důkladně vyhodnoceny parametry – rozsah systému, provozní doby a procesy a témata ITIL, poskytují první směrné veličiny pro koncepci nasazení a pro pozdější pravidelný provoz. Prozkoumání všech technických, organizačních a finančních předpokladů navíc již takto včas ukazuje kritické procesy a problémové oblasti.

Výsledkem tohoto rozboru je příručka služeb, která dokumentuje všechny aplikace, postupy a organizační struktury pro řádný provoz a chybové situace. Obsahuje také strukturovaný popis pozdějšího poskytování služeb, stanovení jejich potřebného rozsahu a definuje též prvky služeb a jejich úrovně.

Protože výše zmíněný katalog služeb je základem pozdějšího pravidelného provozu, mělo by následovat určení modelů účtování, plánování přechodu a převodu znalostí. Musí též následovat hrubý návrh síly zdrojů a rozdělení budoucích služebních týmů, jakož i vytváření komunikačních, dohledových a eskalačních koncepcí.

S ukončením projektově orientované konzultační fáze (analýza a design) musí být dokončena provozní koncepce přizpůsobená zákazníkovi (manuál služeb) s definovanými smlouvami o úrovni služeb (SLA) na základě stanovených ukazatelů a procesů. Tato koncepce se v přechodovém období ověřuje, uskutečňuje a následně pilotním provozem převádí do pravidelného provozu.

Přechodová fáze je časově ohraničený projekt, který je založen na výsledcích analytických pracovních porad a končí zahájením pravidelného provozu. Přechod je přitom velmi důležitou fází, jejímž úkolem je analyzovat komunikační struktury, procesy a obsah služeb a jejich převod ze současné podoby do plánovaného, resp. dohodnutého stavu. Efektivní zavádění, řízení a uvádění dotčených služeb do provozu usnadňují definované standardy a postupy v rámci přechodového období.

Na základě návrhů vzešlých z analytických pracovních porad by měly v období přechodu následovat kompletace manuálů služeb a plánování a provedení přechodu provozu aplikací, o něž se má pečovat, z procesního prostředí zákazníka do budoucího prostředí služeb jejich poskytovatele. Poskytovatel služeb přitom musí přijmout řadu opatření, aby zajistil hladký předávací proces k převzetí aplikačního prostředí do pravidelného provozu.

Závěrečnou fází je pak zkušební nebo pilotní provoz. Obsahuje zahájení provozních činnosti podle existující provozní koncepce s prozatím předběžně definovanými SLA. Měla by též být stanovena veškerá kvalitativní opatření jako zjišťování zákaznické spokojenosti. Hlavními úkoly pilotního provozu jsou zhodnocení a optimalizace stanoveného modelu péče.

Provozní režim
Je-li ukončena fáze vývoje a převzat pilotní provoz, následuje pravidelný provoz, tedy to, co se rozumí aplikačním řízením ve vlastním smyslu slova. Velmi důležitým procesem je řízení úrovně služeb. Tato složka přináší kvalitu, dostupnost a poskytování nutných procesů pro poskytování služby a její optimalizaci a skládá se z postupů, jimiž může být dohodnuta, specifikována a kontrolována kvalita poskytovaných služeb, a přitom působí jako cyklicky rozvržený proces na trvalé zlepšování IT.

Řízení úrovně služeb tak je ústředním procesem k udržení optimální rovnováhy mezi potřebnou kvalitou a z toho plynoucích nákladů. Stanovením nutných úrovní podnik přímo řídí míru kvality, kterou potřebuje k zachování obchodních procesů. Zde je ale každá rada dobrá, neboť příliš vysoko nastavené úrovně vedou ke zbytečně vysokým nákladům a naopak ty stanovené příliš nízko způsobují, že obchodní procesy nemohou být v požadované míře podporovány kvalitativně přiměřenou ICT.

Vzhledem k významu tohoto procesu vyžaduje plnění úkolů po poskytovateli vysokou konzultační kompetentnost v otázkách odvětvových zvláštností, zákaznických obchodních procesů a použitých softwarových produktů. Nedostatečné pochopení kritičnosti určitých procesů či odpovídajícího obchodního využití vede neodvratně k větším problémům při poskytování služby.

K základním prvkům AMM patří následující procesy: řízení incidentů, problémů, změn, správa inovací a nasazení aplikací, aktiv a konfigurací či prováděcí řízení (fulfilment management). Jsou navzájem úzce propojeny se strategií služeb a nepřetržitým procesem jejich dalšího vývoje.

Služby AMM by měly zmíněné procesy podporovat tím, že jsou aplikace připraveny kdykoli v optimálním či přinejmenším předem definovaném stavu k provozování hlavního předmětu podnikání. Během životního cyklu aplikace, resp. aplikačního prostředí, dochází v provozu k různým poruchám, které nepatří ke standardnímu provozu aplikace. Znamenají skutečně či potenciálně přerušení či omezení kvality služby, a případně tak ovlivňují obchodní procesy podporované dotčenými aplikacemi.

Při integrované koncepci AMM nabízejí implementaci nových, resp. další vývoj existujících aplikací a odstraňování starých aplikací další prvky služby (AMM Supplementary Services). Mohou být ale uspokojována i individuální podniková přání, například při odkupu jiných podniků a přebírání specifických aplikací do vlastního aplikačního prostředí.

Změnové řízení, jež má rychle a kontrolovaně provádět požadované změny pomocí standardizovaných metod a postupů, je navíc úzce propojeno s nepřetržitým zlepšovacím procesem (CSI). Činnosti v rámci procesů změnového řízení jsou vyvolání a analýza jedné nebo více změnových žádostí a možný vzájemný vliv.

S tím souvisí i plánování změn a obstarání souhlasu ke změně. Před uvolněním by nicméně měla být posouzena rizika a měla by být posouzena z ekonomického hlediska podle kritérií „vliv na obchodní proces zákazníka“, „stupeň ovlivnění služby“ a přirozeně podle celkových nákladů vlastnictví (TCO, Total Cost of Ownership)“. Ekonomicky obdobně relevantní jsou správné uvolňovací stupně (úroveň autentizace) a stanovení naléhavosti změny.

Postupuje-li se podle myšlenek ITIL, musí být u všech služeb zaveden nepřetržitý zlepšovací proces (CSI). Ten usiluje o iterační zvyšování současné dozorové a procesní kvality a měl by být ovlivňován různými zdroji (zaměstnanci, vedením, automatizovanými procesy).

Za tímto účelem musejí být nejprve stanoveny a katalogizovány přesně měřitelné výchozí stavy. Podnik tak podle kvality shromažďování informací a předem stanovených KPI získává rozsáhlý náhled do všech procesů pojatých do AMM, a má tak velmi účinný plánovací a řídicí nástroj.

Závěrem
IT není samoúčelné, ale mělo by v podniku co nejlépe podporovat hladký průběh obchodních procesů. Pracovníci odpovědní za IT se přitom v současnosti nacházejí v náročné situaci. Přes rostoucí strategický význam IT a s ním rostoucí nároky musejí spravovat stále složitější systémy se stále menšími finančními prostředky.

Pracovníci odpovědní za IT musejí podle příkladu průmyslu poskytovat služby IT podle osvědčených zásad. Znamená to realizovat a využívat standardizované platformy a procesy, vysoký stupeň specializace, dělbu práce, dalekosáhlou automatizaci, certifikované řízení kvality a dostupnosti podle potřeb. Cílem je radikálně zjednodušit v ICT současnou složitost, zlepšit kvalitu procesů a dále snižovat náklady.

Autor je pracovníkem společnosti T-Systems Czech Republic.