Nasledovný text berte ako subjektívne zhrnutie mojich viacročných skúseností s outsouringom na slovenskom trhu, opreté o know-how jedného z poskytovateľov offshoringu na Slovensku.
Motívov, pre ktoré sa organizácia rozhodne vyčleniť časť interných procesov a zabezpečovať ich vonkajšími zdrojmi, môže byť viacero. Tým nosným je nepochybne úspora prevádzkových nákladov, v niektorých prípadoch skvalitnenie služby či nedostatok vlastných zdrojov pre zabezpečenie konkrétnej činnosti.
Dôvody na obavu
Akokoľvek je IT „iba“ službou na podporu konkrétneho biznisu, je službou kritickou, zlyhanie ktorej môže mať za následky finančné straty a výrazné problémy so samotnou prevádzkou predmetu podnikania. Navyše sa jedná o projekt, ktorý nevyhnutne zmení časť zaužívaných postupov, a je pravdepodobné, že časť zamestnancov bude voči nemu rezistentná. Treba povedať, že väčšina manažérov tieto riziká veľmi dobre chápe, spravidla však nemá skúsenosť s týmto typom projektu, a preto je dobré ustrážiť (nepodceniť) v praxi niekoľko vecí.
Najdôležitejšou je príprava
Je samozrejmé, že prípravou sa rozumie popis požadovaných služieb, ich frekvencia, kvalita, kritériá merania, spôsob reportingu a pod. Už menej samozrejmé v tomto prípade je preskúmanie a pomenovanie doterajšieho stavu IT, jeho reálnych nákladov (v tomto prípade si treba uvedomiť, že nejde iba o rozpočet IT a náklady na mzdy, ale treba k nim pripočítať náklady na vzdelávanie, riadenie a ďalšie paušálne náklady, ktoré každé oddelenie generuje).
Druhým dôležitým ukazovateľom vo vzťahu k nákladom je doterajší spôsob prevádzky, dobrým príkladom je stav dokumentácie. Ak dnes napríklad zamestnávame niekoľko zamestnancov, ktorý sú kľúčoví preto, že vedia, kadiaľ tie káble vedú, pretože ich tam kládli, ťažko budeme podobný stav akceptovať od outsourcera.
Tretím kameňom úrazu môže byť kontakt s užívateľom. Ak organizácia dosiaľ nepoužívala štandardizovaný spôsob nahlasovania porúch (helpdesk), prináša outsourcing do spoločnosti výraznú zmenu kultúry a časť privilegovaných užívateľov môže prísť o výhody. Nesprávne zhodnotenie doterajších nákladov a nedocenenie pripravovaných zmien generuje nereálna očakávania.
Doprajte si čas
Zázraky do troch dní sa spravidla nedejú, doprajte si čas. Čas potrebný na výber vhodného outsourcingového partnera a čas na prechodný fázu, počas ktorej je ideálne, ak oba tímy pracujú paralelne a dochádza k zrastaniu kultúr.
Čas na výber outsourcingového partnera je o to potrebnejší, že pre výber neexistuje jednoznačné kritérium. Okrem ceny je najdôležitejšia kredibilita, skúsenosti z podobných projektov, príbuzná firemná kultúra. Výhodou môže byť, ak partnera poznáte z iných projektov, vstupujete s ním do viacročného vzťahu a mali by ste poznať spôsob, akým komunikuje problémy a ako ich rieši. Partner by mal mať snahu, čo najviac spoznať prostredie, do ktorého vstupuje, aktívne sa zaujímať o detaily poskytovania služby. Počas trvania kontraktu nepochybne bude dochádzať k mnohým zmenám (služba je podriadená biznisu ) a vy by ste mali mať predstavu, ako bude váš partner na tieto zmeny reagovať. Katalóg služieb, ktorý ste na začiatok zostavili, celkom určite nebude dokonalý (vám chýba skúsenosť, potenciálnym partnerom detailná znalosť prostredia), počas prevádzky by ste mali mať mechanizmus na jeho upravovanie.
| Dostatočne dlhé by malo byť aj prechodné obdobie, potrebujete ho pre vyladenie procesov a metrík, pre prijatie nových postupov užívateľmi. Čím sú zmeny väčšie, tým viac by mali byť propagované a tým viac času spotrebujú na udomácnenie. Je to aj obdobie zohrávania tímov a kreovania vzťahov. Ak má váš SLA manažér výhrady voči vedúcim tímov dodávateľa, žiadajte ich výmenu. |
Toto obdobie by malo byť akceptované manažmentom s istou trpezlivosťou, úspory prídu, ale toto nie je najvhodnejší čas na ich vyžadovanie. A tu sa vlastne dostávame k otázke, koľko stojí outsourcing. Je to závislé od množstva potrebných zmien v organizácii, niektoré zdroje uvádzajú, že prechod na outsourcing IT stojí zhruba 30 % z jeho ročného rozpočtu. K prevádzkovým nákladom fakturovaným od dodávateľa treba potom pripočítať náklady na riadenie a vzdelávanie riadiacich pracovníkov.
Mýty outsourcingu
Na záver si dovolím odcitovať z konferencie Gartner Outsourcing & IT Services Summit 2006 mýty outsourcingu, pretože vhodne pomenúvajú akési nevyslovené predpoklady, ktoré sú do istej miery prítomné v mnohých vyjednávaniach o outsourcingových projektoch.
* Mýtus o ekonomickom raste – schopnosť poskytovateľov zvyšovať produktivitu je neohraničená.
* Mýtus o samomanažmente – organizácie predpokladajú, že outsourcingové kontrakty sa budú riadiť samy a že investícia do riadenia počas životného cyklu kontraktu nie je nevyhnutná.
* Mýtus nepriateľa – organizácie vstupujú do vyjednávania o dlhodobých outsourcingových kontraktoch s mylným predpokladom, že poskytovateľ je nepriateľ a vyjednávania určia víťaza a porazeného.
* Mýtus o nemennosti – outsourcované služby nikdy nebudú potrebovať zmenu.
* Mýtus o obstarávaní – obstarávanie služieb je lekciou zaobstarávania, kde najlepšia cena víťazí.
Niektoré z týchto mýtov sú značne deštruktívne, komplikujú vyjednávanie a môžu ohroziť úspech projektu. Stojí za to chvíľu o nich rozmýšľať.
A citát z tej istej konferencie: „Najväčšou výzvou, ktorej v najbližších piatich rokoch bude čeliť prakticky každá organizácia, je rozhodovanie, čo outsourcovať, čo si ponechať u seba, s kým v tom spolupracovať a ako správne rozložiť zdroje.“
Autorka pracuje ve společnosti Soitron.
PŘEDPLATNÉ
ČLÁNKY DO MAILU