Řízení oblasti IS/IT podniku očima předních odborníků

Computerworld a Česká společnost pro systémovou integraci sezvaly na půdu
Vysoké školy ekonomické přední odborníky z oblasti systémové integrace a
nasazování informačních systémů a technologií. Panelové diskuze, která je
doprovodnou akcí a předzvěstí konference Systémová integrace, se zúčastnili
výkonný ředitel APP Eduard Míka, výkonný ředitel společnosti COMSOFT ČR Jan
Kouřil, obchodní a marketingový ředitel London Logic Praha Zbyněk Tamele,
výkonný ředitel PVT Karel Menzinger, Radim Hradílek z Andersen Consulting, a
jako moderátor prezident ČSSI Jiří Voříšek.
Diskutovaná témata vycházela z hlavních směrů letošní konference. V případě
první panelové diskuze se mluvilo o místu řízení informačních systémů a
technologií (IS/IT) v řízení podniku, o schopnostech, znalostech a
kompetencích, které by měl mít informační manažer, a o možnostech a potřebách
outsourcingu na českém trhu. Otázky pokládal Jiří Voříšek.
Jaké je místo řízení IS/IT v celkovém řízení podniku? Jaké jsou nedostatky
současných managementů podniků? A jak se liší tato problematika v jednotlivých
odvětvích?

Míka: V první řadě je nutné se zamyslet nad tím, co je to top-management a co
IT management. Když se podíváme na podnikovou sféru, tak až na vzácné výjimky
zde top-management nemáme. Úkolem top-managementu bývá vytvářet strategii
podniku, a kolik podniků v naší ekonomice jí má? Strategie představuje plány na
10 let dopředu. Naše podniky ale nevědí, co bude za 10 let, a ani se tím
nezabývají. Řada podnikatelských subjektů vlastně neví proč podniká, nezná
důvod proč dělá právě svůj byznys. Nestačí říct, že chtějí mít zisk. Pokud tyto
podniky nemají strategii pro svou hlavní činnost, nemůžou mít informační
strategii.
Jaká je role top-managementu při strategickém řízení informačních technologií?
Tyto oblasti prostě nelze oddělit, protože ten, kdo se v podniku zabývá
problematikou IT, musí být členem vedení. Řízení IT je nutnou součástí
top-managementu každého podniku, a jeho členové by měli mít alespoň minimální
znalost IT.

Tamele: Podle mých zkušeností je zapotřebí odlišit 2 případy. Je velký rozdíl
mezi nadnárodními společnostmi a ryze českými podniky. U zahraničních firem
vzniká strategie někde jinde (ať informační, tak celková) a úkolem managementu
v ČR je její aplikace na konkrétní podmínky. Tudíž, řada věcí souvisejících s
IT je už předurčená ze zahraničí.
U lokálních firem je situace diametrálně odlišná tam je potřeba tyto strategie
vytvářet a oblast informatiky je zde klíčová z pohledu, že právě informace jsou
faktorem, který ovlivní pozici firmy na trhu. V řadě podniků vedení uznává
nutnost IS/IT, ale chybí těsnější vazba na strategické cíle rozvoje podniku. To
považuji za největší nedostatek. Z toho důvodu je řízení IS/IT věcí nejvyššího
vedení, stejně jako finance, lidé či další oblasti.

Kouřil: Role top-managementu v oblasti IT je v každém případě strategická.
Firmy o velikosti 200-300 zaměstnanců většinou ani nemají jiné lidi než právě
top--management, kteří by byli schopni řídit projekty v oblasti IT. U středních
firem je také často vidět, že vedení je zapojeno do dění v oblasti informatiky.
Jiná situace je u velkých firem, kde jsou většinou tyto pravomoci delegovány
níže, na odbornou úroveň.
Zdá se, že v otázce, zda top-management odpovídá za strategický rozvoj v
oblasti IT, je názor jednotný. Jaké hlavní chyby se dají vytknout dnešním
manažerům v oblasti IT?

Hradílek: Největší problémy jsou právě v oblasti strategie. Pokud se bavíme s
řediteli českých podniků o jejich strategii, a nemusí být ani na 10 let stačí
na 3-5 let, nejsou často schopni odpovědět. Jejich strategie se často skládají
z obecných frází typu chceme být nejlepší na trhu a mít co největší zisky. A
když se zajímáme o to, jak toho chtějí dosáhnout, tak to nevědí.
Je obtížné zavádět IT v podniku, kde nemají jasno kam se chtějí dostat. Dalším
problémem je, že se snaží zavádět IS jen na nutné minimum finanční účetnictví,
případně materiálové hospodářství. Potom je firma snáze auditovatelná, ale
management stále nemá informace o nákladech, o nedokončené výrobě apod.
Podle mě existují 3 hlavní role top-managementu. Za prvé poptávka po
informacích a informačních systémech. Druhá role je při zavádění systému zde
dávají požadavky na funkčnost systému. A třetí role je oblast využívání IS po
jeho zavedení. Často se stává, že systém je úspěšně zaveden, ale top-management
ho nepoužívá, případně to ani neumí. Zde je důležité, aby ho nejen sami
využívali, ale přinutili k tomu i své podřízené.

Menzinger: Největší chybou top-managementu je, že nechává řešení IT na
informaticích. Top-management by měl o těchto věcech jednoznačně rozhodovat a z
toho důvodu musí být i při realizaci.
Myslíte si tedy, že by útvar IT měl být samostatný vedle ostatních útvarů v
rámci podniku, případně by měl být podřízen např. zmiňovanému finančnímu
řediteli?

Menzinger: Informatika je podpůrným procesem k zabezpečení hlavních
podnikatelských aktivit. Z toho důvodu by měl být samostatným útvarem, nikoliv
jen součástí skupiny finančního ředitele, jak to často v praxi bývá. Vedoucí IT
by měl být rovnoceným partnerem ostatním manažerům.

Míka: Ve světě existují v podstatě 2 hlavní modely, i když je mezi nimi spousta
variant. První možností je, že IT řídí
tzv. Chief Information Officer (CIO), který je členem top-managementu, a druhou
možností je spojení IT s financemi a administrativou potom to řídí Chief
Financial Officer (CFO).
První varianta znamená úplné oddělení IT a naopak v druhém extrému jde o
zahrnutí do oblasti podpůrných procesů pro hlavní byznys. Takže pozice IT se ve
firmách liší, je závislá na struktuře managementu a ta vyplývá z firemní
strategie.
Jaká je role top-managementu při řízení přínosů IT? Mělo by být součástí zadání
projektu vymezení konkrétních přínosů a stanovení metrik těchto přínosů?

Tamele: Přínos je kouzelné slovo a zápasí s ním každý informační manažer.
Přínos představuje jakékoliv zlepšení schopnosti podniku reagovat na okolní
prostředí. Každý podnik má svůj vnitřní žebříček hodnocení přínosů IT, avšak
existují i určitá obecná pravidla, jako např. snížení skladových zásob. Přínosy
by se rozhodně měly definovat, ale budou v každém podniku jedinečné a těžko se
najdou zobecněná měřítka. I když v praxi se k tomuto kroku zatím příliš
nepřistupuje.

Hradílek: Naše projekty se nenazývají systémová integrace, ale podnikatelská
integrace. Jejich cílem je nabídnout řešení, které nutně nemusí obsahovat
informační systém. Pokud se ukáže, že je příliš drahý a že postačuje stávající
IS, tak se nový nezavádí.
Především velcí a zahraniční zákazníci vyžadují při zavedení systému
vypracování studie a přesné vyčíslení přínosů. Souhlasím, že se to těžko měří,
ale určitě se tomu v budoucnosti nevyhneme. A nestačí jen vyčíslit přínosy a
sledovat je, ale přímo se na nich podílet část platby za projekt by měla
záviset právě na přínosech.

Menzinger: U nekomerčních organizací se kritéria přínosů komerčních firem
nedají uplatňovat. Hlavním výsledkem IS je zde totiž služba, a to ať služba
veřejnosti nebo interní služba, a její uspokojení je hlavním kritériem.
Ve firmách v oblasti high-tech je nutné reagovat velmi flexibilně na změny na
trhu. Zde se může i IS stát určitou brzdou těchto procesů. Jak to udělat, aby
se tak nestalo?

Menzinger: Velmi záleží na tom, o jaké změny se jedná. Pokud chcete měnit
celkovou strategii firmy, může se stát, že IS na to nebude schopen reagovat,
potom se dá mluvit o znehodnocení investic. Pokud se ale jedná o změny např. v
organizační struktuře, dobrý IS by s tím neměl mít problémy. Změna podnikové
strategie nemusí tedy souviset s úplnou změnou IS.

Kouřil: Pokud máme od počátku návrhu systémy zmapovány podnikové procesy, není
problém je podpořit při jeho realizaci. Z podnikatelské strategie by mělo být
zřejmé, jaké změny lze v nejbližších letech očekávat.
Pokud se podíváme na oblast architektury IS, je lepší stavebnicová
(komponentová) architektura systému, či cesta velkých softwarových balíků od
jednoho dodavatele?

Hradílek: Kromě uvedených možností stále existují i tzv. zákaznické systémy
vyvíjené na míru konkrétní firmě. Zajímavé je, že v USA má většina bank a
pojišťoven vlastní speciálně vyvinutý systém. Obecně jde však vývoj ve světě
směrem ke standardním softwarovým balíkům renomovaných firem, které nabízejí
vysokou úroveň záruk a investic do vývoje. Spousta ředitelů si myslí, že
investice do IS končí dnem jeho zavedení, avšak celkové náklady na údržbu
systému často převyšují náklady na jeho implementaci.

Míka: Velké firmy ve světě investují minimálně 1 % svých ročních příjmů do IT,
ale v řadě případů je to i 3-5 %. Nedělají to proto, že by neměli za co utratit
peníze, ale proto, že si chtějí udržet konkurenceschopnost. Zavedení
celopodnikového systému je dlouhodobý proces a než se zavede poslední modul, už
se může měnit první z nich. Navíc změny podnikatelských procesů vyžadují opět
změny v IS. Jedná se tedy o nepřetržitý proces, nikoliv o jednorázovou akci.

Tamele: Určité typy podnikání jsou velmi závislé na technologické úrovni. Je
velmi těžké definovat výši investic do IT, která bude v každé firmě jiná, i
přínosy se budou lišit. Pokud se vrátím k tomu, zda standardní balík, modulární
systém nebo zákaznická aplikace, pak podle našeho názoru právě standardní
aplikační balík je rozumným kompromisem mezi riziky a investicemi.
Kdo dnes nejčastěji řídí oblast informatiky v českých firmách? Je vhodné, aby
to dělal zmiňovaný finanční ředitel?

Míka: Pokud se bavíme o pozici Chief Financial Officer, tak to v žádném případě
není účetní ředitel. V amerických společnostech se CFO nezabývá účetnictvím
nebo finančními analýzami, ale má za úkol řídit financování často nadnárodních
firem. Pokud se bavíme o CIO, tak ani tato osoba není úplně nezávislá, ale
pouze realizuje strategické plány managementu v oblasti IT. Avšak u nás zatím
skuteční CIO neexistují.

Hradílek: Také jsem se nesetkal s pozicí CFO. Některé firmy mají kromě
finančního ředitele i strategického (či investičního) ředitele. Pod finančního
ředitele potom spadala i oblast IT. Setkal jsem se i s tím, že CIO byl nazván
jako ředitel pro informatiku a organizaci.
Jaké schopnosti, znalosti a kompetence by měl mít člověk zodpovědný za IT a co
chybí našim manažerům IT? Historicky vznikali IT manažeři z programátorů,
vedoucích středisek IT je to optimální vývoj?

Kouřil: V praxi narážíme na nejrůznější lidi na pozici manažera IT. Podle mého
názoru by šéf IT měl mít dobré znalosti v oblasti podnikání firmy, obecný
přehled o IT, rozhodovací pravomoci a měl by mít blízko k finančnímu řediteli,
který projekty zaplatí. A musí mít svou jasnou vizi.

Menzinger: Dal bych přednost manažerským schopnostem, znalostem o vlastní
firmě, částečně o oblasti IT a legislativě.

Míka: Podle mého názoru je pro člena managementu, a tedy i pro šéfa IT, téměř
nežádoucí, aby měl programátorskou minulost.

Tamele: Ale pokud by byl odtržen od reality v oblasti IT, také to není v
pořádku. Měl by mít určitou orientaci na trhu IT, přehled o produktech. Z
hlediska vyjadřování musí být schopen komunikovat na obě strany směrem k vedení
i k řadovým informatikům.

Míka: Přidám ještě jednu vlastnost musí být dostatečně silný, aby si přiznal,
že na to sám nestačí. Musí rozumět trendům na trhu IT a být schopen
distribuovat část svých pravomocí i externím dodavatelům.
Co byste na základě vašich zkušeností doporučili někomu, kdo by se chtěl na
pozici šéfa IT dopracovat? Jaká je v tomto případě role vysoké školy? Má projít
více zaměstnáními, absolvovat specializované kurzy?

Hradílek: Podle mého názoru ti šéfové IT, kteří nebyli programátory nebo
informatiky, mají lepší výchozí předpoklady pro tyto pozice. Proto ani většina
šéfů IT nejsou původem informatici. Nejlepší je v tomto případě asi ekonomické
zaměření v kombinaci s přehledem o trhu IT. Na druhou stranu současní
absolventi informatiky jsou na tom daleko lépe než před několika lety. Už je
nezajímají jen technologie, ale i fungováním podniků kde se IT aplikují. Ovšem
to je záležitost posledních 3-5 let.

Míka: Doporučoval bych také 3 roky praxe v civilizovaném prostředí vyspělých
ekonomik. Je potřeba seznámit se s možnostmi, které ve světě existují, zbavit
se nejen určité malosti, ale i představy, že jsme středem světa.

Kouřil: Absolvent školy je pro nás bez praxe nepoužitelný. Po 4 až 5 letech
praxe, kterou někde prodělal, třeba i obrazně řečeno za "byt a stravu", má pro
nás cenu. Za tu dobu by měl vyzkoušet více firem a zjistit, o čem skutečný
byznys je.

Hradílek: Česká republika je velmi malá, proto je potřeba školit se tak, aby se
nabyté znalosti uplatnily nejenom u nás, ale i v zahraničí. Pokud realizujete
projekty, např. v telekomunikacích, a máte vyškolené odborníky na tuto oblast,
je tento trh malý. Počet firem, které na něm působí, je maximálně 10 a ne
všechny jsou vašimi zákazníky. Proto musíte být schopni nabídnout své
zkušenosti a schopnosti do zahraničí.
Doporučili byste větším firmám získávat zahraniční odborníky, i třeba na místa
IT manažerů?

Hradílek: Zahraniční firmy většinou Čechům na pozici IT nevěří, proto se snaží
dosazovat cizince. Ten má důvěru top-managementu, ale nebývá v dobré pozici
směrem dolů, protože většinou plně nechápe problémy svých podřízených.

Míka: U nás ve firmě si najímáme zahraniční odborníky. Důvod je jednoduchý
kupujeme si tím know-how, které u nás nemáme. Tito lidé slouží jako učitelé.
Posledním tématem naší diskuse je outsourcing IS/IT. Kde vidíte u našich
podniků hlavní důvody pro zavedení outsourcingu, je zde už dostatečná nabídka
pro jeho využití? Zkusme porovnat 2 základní případy outsourcingu, které jsou
na našem trhu k vidění v jednom případě se jedná o poskytování služeb plně
externím dodavatelem a v druhém případě o situaci, kdy se bývalé IT oddělení
odtrhlo a podniku nyní obhospodařuje oblast IT jako samostatná firma.

Hradílek: Outsourcing může mít celou řadu podob, od help-desku až po kompletní
outsourcing provozu informačních technologií v podniku v tomto případě v
podstatě v podniku neexistuje informační oddělení. Z funkčního pohledu je možné
outsourcovat např. jen některé funkce, jako např. účetnictví, což je dnes
běžným jevem. Na druhé straně je na našem trhu jen omezený výběr těchto služeb.
Outsourcing je vhodný všude tam, kde se to vyplatí. Pokud je tedy externí firma
schopna dělat danou věc levněji než my, je vhodné to outsourcovat.

Menzinger: Outsourcing nekončí provozem informačních technologií. Outsourcovat
se dá zkrátka cokoliv, je ale nutná dobrá smlouva s poskytovatelem těchto
služeb. Zmiňovaný příklad, kdy odtržené IT oddělení poskytuje služby bývalému
podniku, je asi nejhorší variantou. Ztrácí se tím základní výhoda outsourcingu
zkušenost velkého dodavatele.

Míka: Outsourcing je ekonomická kategorie a u nás k tomu přistupuje ještě
hledisko tzv. managementové kapacity. Outsourcujeme to, co je ekonomicky
výhodné, ale v řadě případů i to, co není ekonomicky výhodné, protože šetříme
čas manažerů.
Z hlediska dodavatele se jedná o velmi rizikovou oblast. Je potřeba řídit často
naprosto odlišné obchodní modely, jedná se o jiná rizika atd. Z finančního
pohledu se jedná o oblast s daleko nižší návratností a vyššími nároky na
investice.

Tamele: V některých případech se firmy, speciálně zahraniční, uchylují k
outsourcingu jako k dočasnému řešení, které může v budoucnu skončit vlastním
zakoupením systému či technologie.
Vraťme se ještě k modelu, kdy outsourcing je provozován firmou, která se
vydělila z mateřského podniku.

Míka: Jednoznačně radím zrušit tuto firmu jako poskytovatele outsourcingu.
Protože pokud naše IT oddělení má určité náklady, těžko to bude dělat po
odtržení levněji. To je ekonomický nesmysl, nebo spíš tunelování.

Hradílek: Poskytování outsourcingu je dnes otázkou velkých firem, velmi často
mezinárodních, které mají kapitál. Ve světě se už objevují i projekty, kdy se
outsourcing spojuje se zaváděním IT. Zavedení dodavatelé dnes dokáží poskytovat
provoz IT, nebo jeho některých částí, levněji než daný podnik. Pokud nám dáte
svůj rozpočet na IT na 5 nebo 10 let, my vám budeme nejen udržovat aplikaci,
ale zavedeme i nový moderní IS. To je tedy cesta mezi zaváděním IS a
outsourcingem.
Pokud se outsourcuje jiná oblast než IT, např. doprava, vytěsní se tím i
příslušná část informatiky. Jaké s tím máte zkušennosti?

Míka: V zahraničí je těchto příkladů daleko více než jen zmiňovaná doprava.
Např. neexistuje velká letecká společnost, která by se na letištích sama
starala o zavazadla. Pouze je odbaví a dopraví, ale všechno ostatní zajistí
externí společnosti; a jejich systémy musí být nutně provázány, aby se dokázaly
o ty miliony zavazadel postarat.

Hradílek: Současným trendem je plné zaměření se na hlavní oblast podnikání.
Ostatní činnosti se budou zabezpečovat externě, u firem, které to umí dělat
levněji. Patří sem veškeré věci související s financemi, kalkulace ve finančním
účetnitctví, v nákladech nebo mzdy.

Děkujeme za vaše názory.
9 0999 / ramn

Systémová integrace ´99 se blíží
Česká společnost pro systémovou integraci, společně s katedrou informačních
technologií VŠE, konzultační firmou ITG a dalšími 33 firmami z oblasti IT,
připravují již 7. ročník mezinárodní konference Systémová integrace 99.
Mediálními partnery konference je týdeník Computerworld a ekonomický deník
Hospodářské noviny. Letošní termín jejího konání je 31. 5.-1. 6., tradičně v
prostorách paláce Žofín v Praze.
Na odbornou úroveň konference dohlíží programový výbor složený ze 46 odborníků
z 11 zemí světa. Počtem účastníků (cca 600), počtem zahraničních řečníků
(několik desítek z více jak 10 zemí 3 kontinentů) i svojí společenskou úrovní
se konference Systémová integrace řadí mezi hlavní události v oblasti IT,
pořádané v České republice.
Pro 7. ročník konference připravili její organizátoři několik novinek. Hlavní
změna se týká struktury programu. Vedle hlavních programových bloků, zaměřených
na průřezová témata, byly do programu zařazeny 4 bloky věnované řešení
informatických problémů v klíčových odvětvích národního hospodářství. Budou
prezentována témata, jako informační společnost, řízení informatiky v systému
řízení podniku, integrace informačních systémů nebo IS v klíčových odvětvích
(finanční instituce, průmysl a obchod, rozvodné společnosti, telekomunikace,
státní správa).
V každém bloku zazní 6 až 8 přednášek, které budou zakončeny panelovou diskusí.
Mezi přednášejícími jsou kromě odborníků z IT firem i přední manažeři firem z
klíčových odvětví. Detailní informace o přednáškách nebo tématech diskuzí je
možné získat na adrese si.vse.cz.